导 读

　　党的二十届四中全会强调，“投资于物和投资于人紧密结合”。刚刚召开的2025年中央经济工作会议指出，“必须坚持投资于物和投资于人紧密结合”。当前农信系统进入改革深水区，迫切需要加大人才投入力度，培养打造一支高素质专业化的人才队伍，为高质量发展提供核心支撑。近期，江西农商联合银行党委书记、董事长王东升接受《中国农村金融》杂志社专访，畅谈江西农商银行系统“人才强行”背后的战略思考与实践路径。

　　党的二十届四中全会强调，“投资于物和投资于人紧密结合”。刚刚召开的2025年中央经济工作会议指出，“必须坚持投资于物和投资于人紧密结合”。当前农信系统进入改革深水区，迫切需要加大人才投入力度，培养打造一支高素质专业化的人才队伍，为高质量发展提供核心支撑。

　　“人才是回报率最高的资本，是支撑农商银行发展的第一资源。任何宏大的战略，最终都要靠人去执行、去实现。从这个逻辑出发，我们把人才投入摆在战略优先位置，以人才理念转型带动发展理念转型，从根本上破解改革发展中的堵点难点。”江西农商联合银行党委书记、董事长王东升表示。在江西农商联合银行系统谋划的“八行战略”整体布局中，“人才强行”作为其中关键一环，既是战略体系不可或缺的一环，也是推动其他战略落地的坚实保障。

　　“企”之一字，寓含深意，有“人”为企，无“人”为止。人是企业的根基，在“选育用留”的人才管理过程中，“选”居于首位。而选人之道，贵在精准，人选对了，之后的“育”与“用”事半功倍；反之，事倍功半。唐代韩愈曾在《马说》中感慨，“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有”。

　　“农商事业生生不息，关键在人，但我们不能仅依赖‘伯乐’，”王东升一针见血地指出，“我们要建立的，是一套‘在赛马中识马、在竞争中选才’的机制，用一套好制度代替个别人的判断，去系统性地发现人才、使用人才”。这番话源于对农信系统过往干部任用中存在的“关系论”“特定论”等沉疴积弊的深刻反思，在他看来，许多问题的根源之一就在于“人”的机制走了样、出了偏。

　　“支行稳则全行稳，支行强则全行强。全省2300多名支行行长是全省农商银行的‘宝贝’，是农商事业发展的最硬底气、最大底牌、最强底座。”王东升强调。为此，江西农商联合银行创造性实施支行行长储备一批、培育一批、提拔一批的“三个一批”工程，举全省之力打造一支品德好、能力强、业绩优，敢担当、能吃苦、肯奋斗的支行行长队伍。

　　如何落实“三个一批”？立足于“储备”，树立战略眼光、系统思维，坚持横向看特质、看排位，纵向看潜力、看进位，全方位、立体式掌握支行行长现实表现，挖掘一批“好苗子”、储备一批“真人才”，让有为者有位、能干者能上、优秀者优先。立足于“培育”，科学把握干部成长规律，通过递进式培养、多岗位历练、一层层考验，推动支行行长阅历更丰富、能力更扎实、本领更高强。旗帜鲜明为能担当、真干事的支行行长撑腰鼓劲，建立健全容错纠错机制，积极选树先进典型，让广大支行行长敢为敢闯敢干敢首创。立足于“提拔”，把握实干实绩的标准，坚持“以业绩论英雄、以结果定奖惩、以实干用干部”的鲜明导向，近距离考察、多角度分析、具体化评价支行行长日常表现、工作表现、历史表现，有序推进年轻干部梯次配备，切实把“三牛型”“水滴石穿型”支行行长提上来、用上去。

　　“三个一批”工程设有明确标准，包括原则上要求第一学历为本科、年龄不超过40岁，并具备基层一线支行长经历等。然而，农信系统队伍情况兼具历史与现实复杂性，实践中存在部分人员其他条件合格，却因第一学历偏低或年龄略微超限而无法入围的情况。“人才选拔既要讲原则，也要讲实际。”王东升解释道。为此，江西农商联合银行在“三个一批”基础上，创造性提出“三个补充”机制，即以实干成绩、奉献精神、巾帼英雄补初始学历较低、年龄相对较大、性别结构有偏。

　　“‘三个补充’‘三个一批’工程的结构，既注重长期业绩和一贯表现，也尊重任职单位的历史基础和干部的综合贡献，既坚持主体标准，又体现灵活性。”王东升介绍，自两大工程启动以来，累计选拔入库“三个一批”“三个补充”人员265人，已提拔使用121人，真正让想干事者有舞台、能干事者有平台、干成事者有奖台。

　　“用好实绩标尺量准实干先锋，这套机制最大限度保证了选人用人的公平性。”他感慨道，并向记者分享了机制变革带来的三大深刻转变，言辞间充满欣慰。一是机制发挥了决定性作用，以“显性规则”破除“隐形台阶”，打破了“关系论”“特定论”的桎梏，让想干事、能成事的人可以成为翘楚、站到C位，让英雄可以不问出处；二是队伍精神面貌实现脱胎换骨的转变，“有为方有位，无为则无机会”成为全行共识，“人心思上、人心思变、人心思干”的奋斗氛围日益浓厚；三是间接打破了法人机构之间的壁垒，改变了“小法人难成大气候，小支行难有大作为”的局限，“现在我们的干部，眼光不再只盯着自己的一亩三分地，而是主动向全市、全省先进看齐，以更开放的胸襟、更宽广的视野融入全行发展大局。”他形象地比喻，“就像条条小溪汇入江河，最终才能奔涌成海。”

　　在激烈的人才竞争中，王东升有着清醒的认知，“过去‘缺什么补什么’的救火式、应急式招聘，已经跟不上时代了，人才工作必须‘靠前谋划’。”在他看来，准确把握全省农商银行需要什么样的人才、急需的人才在哪里，是做好人才工作的重要课题，而绘制精准、动态的“人才地图”，正是破题的关键所在。

　　“人才地图”中的信息从何而来？江西农商联合银行在“摸清人才家底”上下足了功夫，创新采用“线上全域覆盖+线下精准调研”的模式，动态、科学地构建人员缺口测算指标体系，系统梳理全省农商银行一线业务团队结构、网点人员配置标准、年龄梯队分布等关键数据，全面掌握辖内农商银行实际用人难题与人才需求导向，精准绘制全省农商银行人才需求“全景图”，为后续人才工作部署提供科学依据。

　　在精准绘制“人才地图”、摸清人才家底的基础上，江西农商联合银行将数据洞察转化为招聘实效，推动人才引进机制向更灵活、更精准的方向升级。

　　在招聘实践中，江西农商联合银行坚持“需求导向、人岗适配”原则，既坚持“报名—初审—笔试—面试”等招聘常规动作，又结合用人需求创新推出多轮面试筛查、专业能力试训、背景调查等系列差异化动作。例如，江西农商联合银行本部管培生招聘增设两轮深度面试，确保识才更加精准；专业技术岗位增加背景调查和能力测评双项审查，强化人才专业素养与职业素养双重把关；特长生招聘增设专业技能试训考核，实现“招即能用、用即见效”。

　　“内部培养固然重要，但单靠内部培养远远不够，”王东升强调，“我们还适度推进外部人才引进工作，外部人才带来的新视野、新思维，是我们突破发展瓶颈的重要变量。”江西农商银行推动选贤任能双轨并行，畅通“市场化”选人用人渠道，实施“一事一议”“一人一策”引才机制，差异化制定招聘条件与方案，构建江西农商联合银行本部管培生、辖内农商银行新员工、金融科技人才、高层次人才、专业技术人才、特长生、客服人员等七类招聘渠道，全方位满足全省农商银行不同层级、不同领域的人才需求。

　　为应对金融科技浪潮，江西农商联合银行近年来持续加大科技人才引进力度，近三年招聘科技人员总数已超过过去十年之和。2025年首次启动了博士等高层次人才专项引进计划，聚焦公司治理、产业研究、财务管理等八大方向，进一步优化人才梯队结构。同时，积极从基金公司、大型银行乃至政府部门等引进具备实践经验和专业视野的高层次人才，着力破解“高精尖”人才不足的难题，为全行注入新思维、新方法。

　　“夯实选人用人基础，就是给事业‘固本’；择优选配合宜岗位，就是为人才‘培优’。”王东升表示，只有把人才引进的每一个环节都做扎实，才能为江西农商银行系统高质量发展汇聚多元人才力量。

　　“投资于人”的核心，是让人才持续成长、不断增值。江西农商银行系统人才加速成长的背后，是科学完善的人才“成长驿站”机制。

　　对于新员工，制定实施《新员工三年培养规划方案》，创新实施“双导师制”。“帮他们‘扣好第一粒扣子’，更‘走稳第一步路子’。”王东升生动解释道，通过业务导师与思想导师的双重引领，让新员工既补短板、又扬特长。对于在岗员工，制定《各岗位干部员工履职能力三年行动计划》，让每个人“肩上有责任、手中有工具、脚下有路径”，引导全员明晰权责清单、提升履职能力，从源头夯实人才成长基础，构建起全面系统科学的人才培育体系。

　　让人才“破土而出”，既能“向下扎根”，更能“向上生长”。在培训资源上，线上依托“百福学堂”上线500余门课程，制定全年计划实现全员培训测试；线下联合知名高校，举办高管综合能力提升班、支行行长管理效能提升班等综合类培训20余场。在内训队伍上，以赛代训挖掘内训师潜力，推动全省内训师队伍专业化发展，在第四届农信系统“优秀讲师”与“优秀课程”展示决赛中斩获全门类奖项，实现“大满贯”，为自主培育提供核心师资保障。

　　坚持“走出去办学”，深化人才成长赋能。主动与先进同业开展战略合作，在金融人才培养领域借鉴其成熟模式和先进理念，精心培育一批领军“帅才”和技能“匠才”，为农商事业发展持续注入强劲动能。此外，建立完善年轻干部多元化培养机制，通过关键岗位历练、“1+1”结对帮扶、系统内外挂职、同业跟班学习、“组织选派”等锻炼方式，构建立体式成长通道，帮助干部拓宽视野、提升能力。

　　吸引人才靠薪酬，留住人才靠生态。王东升指出：“要留住人才，使人才富有激情地工作，必须在重视‘才’的同时，更尊重‘人’。”江西农商银行系统打造的是一个让人才有“获得感、安全感、归属感”的价值共同体和事业家园。

　　“我们把员工视为最重要的核心资产，薪酬分配坚决向基层一线、盈利创造岗位倾斜，就是要让实干者多得利，让员工的‘辛苦指数’实实在在地转换成自身的‘发展指数’和家庭的‘幸福指数’。”王东升表示。江西农商联合银行修订完善全省农商银行薪酬管理办法，根据岗位、学历、职称、工作年限等因素科学划定薪酬等级序列，实现“能力与待遇匹配”。同时，出台《全省农商银行员工取得相关职称、资格证书及学历学位证书激励暂行办法》，鼓励员工考取专业证书、提升学历，以物质激励激发成长动力，切实让人才“劳有所得、绩有所酬”。

　　据了解，截至目前，江西农商银行系统高素质人才库现有人才2277人，其中，初始学历为研究生的有306人，具有中级专业技术职务职称（证书）及以上的1322人，具备注册会计师、国家法律职业资格证书（A类）和金融分析师的166人，为合理使用人才提供了核心参考依据。

　　想让人才“留得住”，既要事业有奔头，更要生活有温度。江西农商联合银行强化福利保障托底，充分落实补充医疗、补充养老保险；完善第三方托管模式，确保补充医疗资金稳健运行，三年来累计完成全省大病补助支付214件、金额747万元，有效减轻员工医疗负担。组织开展了“金秋助学 铸魂圆梦”活动，资助困难职工子女及在读大学生368人次，发放助学金182万元；积极争取政策红利，组织开展稳岗返还、退休军转干部解困补贴申请工作，为辖内农商银行争取失业保险稳岗返还补贴约904万元、解困补贴50万元，既减轻单位财务负担，也让干部员工卸下后顾之忧，轻装上阵投入工作。

　　做人才之所需，想人才之未想。与此同时，江西农商联合银行以“精神文化”涵养留才氛围，打造“人才之家”，修建人才宿舍、职工书屋、健身场所，举办职工运动会、新员工谈心谈话会、走访慰问等活动，满足人才精神文化需求，增强情感认同，让人才有“家”的归属感。

　　行胜于言，效出于实。正如王东升所言，高素质人才队伍建设是一场润物无声的革命，没有终点也没有极限，永远在路上，在更高处。随着人才发展体制机制束缚“减”下去，创新创造激励“加”上来，江西农商银行系统不仅“后继有人”，更“继有能人”，离大地最近、与百姓最亲、跟小微最紧的“百姓银行”，正以坚实姿态巍然屹立。

　　来源：《中国农村金融》杂志社（记者 丁嘉莹）