长期以来，网点是农商银行服务客户的关键渠道，是零售业务的前沿阵地，是保证可持续发展的重要基石。面对现代金融混业经营、综合服务的新趋势，面对互联网快速发展、同业竞争日益激烈的新挑战，面对强本固基、提质增效的新压力，“跑马圈地”式的网点建设模式明显不可持续，物理网点成本上升必将成为今后经营沉重负担，农商银行必须坚持“以客户为中心”的服务理念，切实优化网点功能，明确转型目标，加快形成“网点分类、功能分区、客户分层、业务分流”的新型服务模式，为自身转型发展提供强劲动力。

　　推进网点优化转型刻不容缓

　　目前，农商银行绝大部分网点仍属业务处理型的网点，网点优化转型势在必行。

　　互联网金融发展倒逼网点优化转型。以第三方支付、P2P、众筹等为代表的互联网金融，正大举、快速挺进支付、融资、财富管理等银行传统的业务领域，以云计算、大数据、移动互联网为代表的新一轮科技革命加快实施，将进一步推动互联网金融的崛起，使客户对金融服务的时效性、便利性和个性化的要求越来越高，电子渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的地位将受到更加严峻的挑战。农商银行点多、面广、战线长，虽是渠道优势，但也是成本劣势。在互联网金融彻底改变客户（特别是年轻客户）金融消费习惯的背景下，过度依赖物理网点谋求业务发展的粗放型经营模式，已落后时代潮流，农商银行加快网点优化转型势在必行。

　　现代银行发展模式倒逼农商银行网点优化转型。开展综合经营和混业经营是现代银行的发展模式，银行业金融机构应积极转变发展方式，坚持走差异化、特色化、可持续发展之路。但是，农商银行网点经营仍然粗放，网点覆盖面广的比较优势还没有根本发挥出来，很大程度上影响了可持续发展。以江西为例，截至2016年11月末，全省农商银行还有145个网点为只能办理储蓄业务的单一功能网点，309个网点未布放在行式自助设备；仍有197个乡镇存在2个以上网点，最多的高达4个；15家法人单位城区网点数量在10个以上，超过了当地工行、农行城区网点的总和，资源未得到有效整合；全省城区人工网点和自助网点的量比为1:0.6，大大低于其他同行业金融机构的平均水平，信息化建设严重滞后。以上数据充分说明，农商银行网点与现代金融机构的标准还有不少差距，需要加快优化转型。

　　经营提质增效态势倒逼农商银行网点优化转型。当前，农商银行在当地虽然基本上是业务规模最大、机构网点最多、客户资源最广的金融机构，但与先进的股份制银行相比，网点管理粗放、人均效益低的问题依然非常突出。数据显示，江西全省农商银行业务规模日均低于盈利保本点的网点数量占比为2%，这些网点的人均业务量严重不饱和；城区网点低效、亏损现象严重，城区亏损网点占城区网点的10%。加快网点优化，就是通过网点整合，在保证金融服务质量的同时，进一步优化人力资源配置，实现网点经营提质增效。

　　把握网点优化转型目标要求

　　目标是行动的先导。推进网点优化转型，关键先要理清优化转型应达到的目标、衡量的标准，有的放矢，确保实效。

　　坚持减员增效。人力资源是农商银行最宝贵的财富。推进网点优化转型，就是在准确测算网点保本盈利点的前提上，通过网点“裁、撤、并、改”，将柜员及时补充到客户经理队伍，有效发挥农商银行人力资源的比较优势，更好进行客户营销、市场拓展，特别是面对面的营销服务，确保人均投入产出比逐年提高。

　　坚持功能优化。网点优化转型不仅仅是物理网点的裁撤合并，更重要的是网点功能的全面提升。要以消灭单一储蓄网点为重点，全面开通信贷业务，有效对接服务半径内各类客户的金融需求；以自助渠道和物理网点合理搭配为目标，实现电子服务和柜面服务双向并举，力争城区网点离行式自助网点与物理网点比例达到1:1；以完善网点内部功能分区为关键，合理增设自助式、智能化金融服务设施，不断提高网点服务效率。

　　坚持方便客户。网点优化转型的核心在于以客户为中心,应当从物理优化与软件改善两方面着手,使网点模式从以产品为导向转变为以服务为导向，更好地为客户提供优质高效的金融服务。撤并亏损、低效网点时，尽可能采取设置离行式自助网点的方式进行替代，确保不留下服务真空。在合理控制成本的前提下，加大自助设备布放力度，积极引导基础存贷款业务到电子区域办理，合理进行业务分流，减少客户等待时间，全面优化和提升客户体验。

　　坚持提升形象。从网点基础设施、布局、环境及网点服务质量、企业文化和品牌形象等入手，推进网点转型，优化资源配置。特别是新设立的网点和离行式自助网点，要按照新的VI标准，在财务可控、成本可算的前提下，统一进行设计布局，让客户感觉到农商银行正规化、现代化银行形象，进一步彰显“百年老店”的企业风范。

　　坚持安全底线。根据《银行营业场所安全防范要求》（GA38-2015），2015年6月1日前成立开业、安全标准不达标的网点，限期三年完成整改。按照文件要求，对安全不达标的网点，及时进行整改；对短期无法解决安全达标问题的网点，纳入撤并或搬迁计划；对新建、改造网点或提升功能网点，严格执行安全规范，完善服务设施建设，保证网点各项业务安全有序运行。

　　创新网点优化转型选择路径

　　在全面调查摸底的基础上，应从界定网点功能、设置岗位职责、再造制度流程、规范服务标准、建设营销队伍和调整绩效考核等方面入手，采取“升格、撤并、搬迁、改自助”等方式，合理进行网点新设、撤并和功能提升，扎实推进网点优化转型工作。

　　网点功能全面升格。对于单一的储蓄网点，尽快确保开办信贷业务，进一步缩短客户办贷路程，提高客户办贷效率，全面扩大服务范围。对于特色网点，在确保提供专业特色贷款服务的同时，开通其他信贷业务。

　　低效网点有序撤并。对服务交叉半径在500米以内、网点日均业务笔数低于150笔、网点存款规模小于5000万元的，归并到就近综合性网点；对服务半径没有交叉，但因城市规划和市场搬迁等因素，导致发展空间小、客户质量低、经营萎缩的，如果无法达到必要的经营目标，及时进行撤并。

　　前瞻规划进行搬迁。对服务半径在500米以内或网点日均业务笔数低于150笔的城区网点，在合理预测经济发展空间和业务发展潜力等因素下，将网点及时搬迁至发展空间大、潜力多、可以实现盈利的金融盲区，进一步拓展新的利润点和盈利点。

　　网点原址“改自助”。对服务半径交叉重叠或网点日均业务笔数低于150笔的城区网点，如果处于商业集中区、居民住宅区等人流相对集中的地方，因裁撤合并等因素会影响当地客户服务水平的，通过在原址上设立自助银行的方式进行服务替代，确保不影响目标客户的服务质量。

　　统筹处理网点优化转型中的各方关系

　　网点优化转型是一项综合性、系统性、复杂性的工程，必须统筹考虑，协调处理好五个方面的关系。

　　正确处理好省联社与成员行社的关系。从根本上来说，网点要不要撤、能不能撤、该怎么撤，工作的主动权在各基层行社。基层行社必须增强主观能动性，深刻认识网点优化转型对拓展市场、营销客户举足轻重的作用，领导亲自挂帅、高位推动、靠前指挥，把网点优化转型工作任务纳入重点工作进行督查，确保工作成效。省联社应加强对网点优化转型各项工作的指导、督促、检查，及时研究解决基层行社反映的问题和困难。

　　正确处理好当前绩效与未来发展的关系。网点优化转型，既要立足当前，更要着眼长远，两者要统筹兼顾。立足当前，就是要根据网点经营情况，合理采取不同的优化方式，确保网点能够实现盈利目标；着眼长远，就是要在满足乡镇或城市偏远区域基本金融服务需求的基础上，根据未来业务发展规模或趋势适当预留发展空间。比如，对于ATM、CRS设备的配备，适当考虑当地发展趋势，综合考虑未来的业务发展空间，更好得满足服务需求。

　　正确处理好网点优化与人力资源配置的关系。在制定网点优化转型方案时，要按照定编、定岗、定员“三定”方案要求，科学分析各网点当前业务量与未来发展趋势，统筹安排科学设置网点岗位，特别是对业务量偏小、经营长期亏损的网点，应进行人员分流，及时压缩柜员数量，不断提高网点的单点效益。

　　正确处理好物理网点与自助设备的关系。当前，随着网点自助式服务、智能化服务设施日益增多，电子银行渠道对物理网点的替代作用正在不断提高。各基层行社要根据业务发展需要，合理布设自助设备，总体来说，城区行社要按照1:1的比例进行布设，实现电子银行渠道和物理网点相辅相成。同时，各类自助设备的配备应用对现有业务系统和业务流程也提出了较多的改进需求，在自助设备配置使用过程中，各基层行社要注意与省联社职能部门的协调沟通，科学制定业务流程，及时监测设备运行情况，发现问题及时反映，切实采取有效措施进行解决，防止出现运行风险。

　　正确处理好农商银行与政府、监管部门、客户的关系。网点优化转型需要当地政府、监管部门和客户等方面的大力支持。在网点优化转型推进时，各基层行社应加强与当地政府、银监和人行等相关部门的沟通联系，大力争取政策支持。加大对客户的解释力度，特别是在裁撤合并物理网点时，提前在一定范围内进行公告，积极主动进行正面宣传，防止客户大量流失和负面舆情等影响业务经营的现象发生。