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　　江西南昌农商银行以“打造规范化、精细化管理的流程银行”为目标，坚持将“深化改革、加快发展”作为主线，以建设流程银行为契机，不断强化流程管控，注重完善组织架构、业务流程、绩效考核、团队建设和系统建设，持续提升金融服务质效，努力实现自身规模、质量、效益的稳健协调发展。

　　以完善组织架构为支撑，建设流程银行管理体系

　　南昌农商银行按照现代金融企业制度要求，以高效决策、全面执行、独立监督为基本建设目标，建立健全股东大会、董事会、监事会和高级管理层“三会一层”。明确了各自的职权，职责界面清晰，议事规则完善，形成决策、执行、监督“三位一体”的法人治理框架体系。

　　树立以客户为中心的服务理念，坚持“精简、高效”“大稳定、小调整”的原则，不断优化机构设置，搭建科学、高效的组织管理架构。将总行机关部门分为利润中心和管理部门两种类型，利润中心包括金融市场部、票据中心、小微贷款事业部、公司事业部、业务拓展部等，采取事业部制管理模式，实行独立经营、计价考核、风险自担、有效监督。同时，通过建立相关事业部内部管理流程和标准的产品与服务体系，实现业务产品、区域网点、各类客户服务三个全覆盖。而且，坚持网点营销与事业部营销相结合，强化授信服务，满足客户有效信贷需求。

　　牢固树立“一个银行”的工作理念。本着“一级法人、统一核算、分级管理、授权经营”和“垂直化、扁平化”的原则，建立起“总部—一级支行—二级支行—分理处”的管理模式。所有分支机构在总行的授权下开展经营管理活动，由总行直接管理并考核。通过建立扁平化的组织架构，突出决策集中统一性和整体性，实现层次合理、反映灵敏、高度集约化，强化银行内部的管理层和执行层，尽可能地减少中间层，使全行组织上灵活指挥、机制上运转得体、信息上快速畅通、经营管理上费用低廉，最大限度地增强市场竞争能力，有效防范金融风险，提高经营和管理效率，实现利润最大化。

　　以再造业务流程为核心，搭建流程银行基本架构

　　南昌农商银行依据业务转型及网点对业务的要求，落实业务流程，使业务流程对应岗位，岗位对应责权，搭建流程银行的基本架构。针对网点分布广、客户数量多、交易数量大、操作风险控制难的现实情况，按照“前店后厂”的经营模式，依托江西省联社建立的后援中心，将大量的复核、授权等业务流程纳入后台集中作业，大大减少前台柜员操作环节，释放前台生产力，推动前台人员由操作型向销售型转变，网点功能由生产型向营销型转变，使前台的产品营销、客户维护、市场拓展功能得到强化，提升网点形象与竞争力。同时，按照不同类型网点的功能定位，根据需要配置负责人、客户经理、运营主管、业务主管、理财经理、大堂经理、综合柜员等岗位，明确岗位责权，将各项责权落实到岗到人。

　　此外，各专业条线部门结合南昌农商银行实际，制定并完善相关规章制度，强化相应的风险防范措施，形成流程管理体系，提升流程优化后各岗位、各条线的风险防范能力。

　　以信息系统建设为载体，构建流程银行的科技平台

　　南昌农商银行依托江西省联社的科技平台，建立健全信息科技治理架构，加大信息科技投入，提高信息科技水平，为推动流程银行建设提供科技保障。

　　通过搭建电子银行业务管理组织架构，规范电子银行部的岗位设置，明确各层级员工的责权，建立有较强执行力、有市场竞争力的电子银行管理团队和电子银行从业人员队伍。广泛收集市场信息，特别是了解其他银行机构电子银行产品功能，及时向省联社提出业务需求，加强电子银行产品研发，不断完善和丰富产品功能。依托江西省联社打造的集电商、社区O2O和便民生活服务于一体的“e百福”互联网金融平台，整合线上和线下资源，为客户提供“生活+交易”的综合金融服务。大力发展移动金融、掌上金融、网上银行等电子银行业务，不断优化服务功能，提升客户体验。打造“地铁银行”，成功中标南昌地铁1号线全线ATM的独家布放权，在全线具备布放条件的地铁站点布放智能自助设备，力争为客户带来更加便捷、优质、高效的现代金融服务。打造“智慧银行”，在旗舰店试点放置具备开卡、电子银行签约、补登存折、查询账户信息、挂失密码等多种功能的“智能柜台”以及机器人、智能触摸终端、3D全息展示柜、高速存取款机等目前较先进的智能设备，实现科技与金融相结合。

　　以重构绩效管理为依托，完善流程银行考评机制

　　南昌农商银行以流程银行建设为契机，逐步建立起符合自身发展需求并与之相匹配的选人用人机制和绩效考核机制。

　　根据发展战略目标以及不同发展阶段人力资源需求制订中长期、年度人力资源开发计划，通过培训教育、激励措施、人才引进等方式有目标、有计划、有重点的培养银行发展所需人才。把好选人用人的风向标，把“一有三实”的标准贯穿和体现在选人用人工作的全过程，让有品德、想干事、能干事、干成事的优秀干部脱颖而出，充分调动干部干事创业积极性。建立优胜劣汰的干部考核机制，如制定并实施干部能上能下、客户经理淘汰管理暂行办法等制度，每年对综合目标考核排名倒数的单位负责人进行末位淘汰，对空缺的干部职位在全行公开竞聘选拔，真正做到能者上、平者让、庸者下，充分激发干部队伍活力。对客户经理、运营主管、综合柜员和大堂经理等岗位推行等级（星级）管理，建立岗位等级与绩效薪酬挂钩制度，打通员工公平竞争的职业生涯晋升通道。

　　全面推行绩效管理改革，打破原有的利益固化格局，把全行绩效管理体系中不利于甚至阻碍网点发展积极性的因素消除，把有利于调动甚至极大促进网点发展积极性的因素不断放大。根据发展战略目标制订和分解绩效目标，建设科学、系统、量化、定性的绩效考核指标体系，以及考核指标与业绩之间的分配关系，以利润为核心进行绩效考核，按“谁营销谁认领”的原则，按比例计价到个人，多劳多得，保证全面、客观、公正地反映考核个人和部门业绩，同时上线绩效管理系统，实现绩效管理的信息化，提升绩效管理对发展战略目标实现的支撑水平。