随着利率市场化的推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速下滑。同时，互联网金融崛起对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务较大的冲击；第三方支付对银行支付结算业务的挑战；证券、基金、保险、信托公司等对高净值客户财富管理业务的瓜分，严重挤压中小银行的生存空间；农商银行单点效益差，低效客户多，综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存、谋发展，充分发挥农商银行法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是农商行面临的重大课题。新余农商银行率先进行了网点转型的探索与实践，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，以转型谋发展。

　　谋定而后动，以前瞻规划夯实网点和业务转型之基。根据江西省联社及新余农商银行发展战略部署，对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定了《新余农商银行网点（零售业务）转型规划及实施方案》，全面规划未来几年网点转型工作。规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。2014年全面实现了柜面业务分流；加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区；选拔建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理（理财经理）和大堂经理岗位人员；初步建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理绩效考核和等级评价体系；根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能。加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成了产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足居民金融理财需求的业务，进一步提升新余农商银行的综合服务功能。以2013年、2014年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。2015年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。2016年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。

　　以业务分流之“石”，攻业务效率之“玉”。新余农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理；未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则，制订柜面业务分流标准及自助设备使用手册，培养客户使用自助设备的习惯。同时在文明规范服务考核中加强对大堂经理履职和业务分流的督导；在支行、网点平衡计分卡中增设电子银行业务替代率指标考核，自助设备业务量计入柜员业务量计价，调动柜面业务分流的积极性；实施电子银行业务费率优惠，引导业务电子化。通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。

　　以基层试点之“石”，攻全面推行之“玉”。分批次将城北分理处、各支行营业部划入网点转型项目试点工作。城北分理处作为全省三个第一批试点转型网点，自实施转型导入工作以来，在上海起航培训老师的认真辅导下，城北分理处从物理环境布局，人员整体素质，团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。有位客户说：“你们的服务真好。”虽然是很普通的一句话，但却是城北分理处这些天坚持热心服务换来的回报，也是这个团队付出努力结出的成果。随着试点工作的实施和完善，网点转型工作将在新余农商银行网点全面铺开，形成网点转型燎原之势。

　　以队伍建设之“石”，攻专业服务之“玉”。人才队伍培养和储备是企业发展的基础，完善队伍建设，建立以零售客户经理（理财经理）为主要力量的员工营销队伍。从2014年起，选拔一批懂业务、熟悉产品、营销能力强的高素质员工，建立零售客户经理（理财经理）储备库并进行专业培训，加快营销人才培养。在条件成熟的网点优先配备专职零售客户经理（理财经理）。建立以客户服务需求为中心的各类营销小组，成立以支行（分理处）、零售业务部门为主线的各类营销小组，全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。

　　以机制完善之“石”，攻体系完善之“玉”。新余农商银行立足当前，着眼未来发展，从试点工作开始，依照既定的网点转型方案，根据分步实施试点推行工作，建立长效落实机制，在全行网点形成“辐射效应”，以点带面落实标准网点建设工程。开展“专攻”性岗位绩效考核，强化工作推动力，依照《新余农商银行柜面业务分流实施方案》和《新余农商银行绩效考核办法》，进一步细化对营销工作的考核，尤其强化对客户经理、大堂经理、理财经理及支行网点对转型的考核力度，以立体机制建设促进一线业务开展。（