战略文化是农村信用社的生命工程
——浅谈农村信用社之战略文化

　　企业文化铸就企业品牌，战略文化主导企业命运！战略文化是企业文化的一个重要组织部分，是企业管理者思想和精神意志的具体体现与表达。从二十世纪五十年代“战略”被引入企业竞争之中至今，企业战略被越来越多的学者所关注，并把它上升到文化层面进行研究，提出了企业战略文化这一概念。进入二十一世纪，战略文化以它在企业经营管理中不可估量的作用，一直被企业管理者广泛推崇，成就了一大批成功企业，成为一个企业兴衰成败的力量源泉。
　　农村信用社的战略文化可追溯到农村信用社成立之初。从江西省农村信用社来看，五十年代初期农村信用社成立时，农村信用社就确立了服务“三农”的经营宗旨和战略定位，可以说当时农村信用社的战略文化雏形已现。但由于农村信用社管理体制几经变迁，先后经历了人行、农行管理和自律管理等反复更迭阶段，致使农村信用社难以形成和建立起真正属于自已的企业文化，更不用说战略文化了。就黎川县而言，从1952年第一个信用合作社——湖坊乡信用合作社诞生，农村信用社归属多次变更，负责人调换频繁，且员工多为农行职工子女和家属，人员整体素质较差。1985年县联社成立后，管理体制才趋于稳定。县联社为了提高员工的整体素质，增强全员开拓创新的能力，采取各种切实有效措施提高员工综合素质。但由于员工起步低，虽然经过近二十年的努力，员工整体素质仍就不高。仅基层管理人员来看，大部分管理人员虽然具备了丰富的基层工作经验，对待经营工作得心应手，但缺少最基础的战略思维和战略眼光。大家只是一味地埋头苦干，难于制定出一套适合农村信用社经营管理和长远发展的战略决策，致使业务发展缓慢、经济效益不显著、风险防范能力较差，市场竞争力簿弱等，阻碍了黎川县农村信用社的快速、健康发展。
　　省联社成立后，在总结发掘农村信用社数十年精神财富的基础上，汲取现代企业先进文化之素养，形成了江西省农村信用社的企业文化体系，并针对农村信用社以前经营无序、管理薄弱的局面，作出了一系列战略设计、战略决策和战略部署，形成了一整套系统化、科学化的农村信用社战略与理念，为我省农村信用社当前和长远的发展勾画出了一幅美丽的蓝图。
　　农村信用社正处于创业阶段，人员素质低、设施落后、服务项目单一，在市场竞争中处于劣势，就需要我们制定和采用各种前瞻性的战略，为农村信用社赢得利润，并获得持续的发展，实现农村信用社的经久不衰。十二大工程建设正是省联社为系统地推进我省农村信用社业务发展和管理创新作出的长远战略决策，并通过十二大工程建设早日实现江西农村信用社风险防范更为有效，经济效益进一步提高，各项业务得到更快更好的发展这一农村信用社改革和发展“三大目标”。
　　从十二大工程建设中三大管理创新工程之一的风险内控体系建设工程的实施来看：省联社相继制定和下发了100多项规章制度和管理办法，其中：《江西省农村信用社工作人员违规行为处罚办法》、《江西省农村信用社工作人员违规行为扣分办法》、《江西省农村信用社管理操作流程》等的实行，有效地约束了员工行为，规范了业务操作。同时，于2005年3月作出作出了在全省农村信用社开展操作风险防范和案件专项治理活动的管理决策。活动期间查出违规违纪问题1.4万件，下达整改意见书1万多份，并对6000多人次进行了相应的行政和经济处罚，使农村信用社的违规行为得到有效遏制，执行力得到提高。风险内控体系建设工程的启动，为江西省农村信用社建立了一套与现代金融企业内控机制接轨而又符合农村信用社特点的风险内控体系，增强了农村信用社风险防范能力。
　　从十二大工程建设中三大业务创新工程之一的信贷品牌建设工程的实施来看：它为全省农村信用社培育了一批市场份额大、业务比重高、效益好、风险小的信贷品牌，并增强了农村信用社的竞争力，使业务发展明显加快，经济效益得到提高。就黎川来说，农户小额信用贷款以其“一次核定、随用随贷、余额控制、周转使用”贷款方式深受农户的青睐。为此，黎川联社坚持“立足社区，服务三农”的战略定位，在支持县域农村经济发展的同时，把农户小额信用贷款作为支农和创效的信贷品牌之一倾力打造，做强做大。仅2005年发放农户小额信用贷款5843万元，占当年累放的38.32%，贷款本息收回率分别达90%、93%，有力地支持了黎川优质水稻、食用菌、烤烟、毛竹等一批特色产业的发展，成为县域经济增长的亮点，被县委县政府授予“支持县域经济发展先进单位”荣誉称号。品牌效应不仅让黎川农村信用社农村金融主力军作用得到了政府的认可和社会的重视，还使贷款规模迅速扩大，资产质量逐步提高，为黎川县农村信用社可持续发展赢得了市场，夯实了后劲。
　　从十二大工程建设中三大手段创新工程之一的网点标准化建设工程的实施来看：2005年以来，按照江西省农村信用社统一的VI标识要求，全省农村信用社相继启动了营业网点标准化改造工程，对现有网点布局进行了优化调整，从根本上改变了农村信用社形象差、建设无标准、形象杂乱无章的现状，提升了农村信用社的外部形象和社会公信度，赢得了社会各界的广泛支持。黎川县农村信用社网点标准化改造于2005年拉开，2006年6月底结束，现已完成了所辖营业网点门楣和内部标准化改造工作，撤并了四个业务规模小、经营效益低、无发展前景的营业网点。通过VI标准化改造，黎川县农村信用社经济实力得到了体现，在民众心中的印象加深，改变了以往认为农村信用社是小银行、不可靠、钱存入信用社风险大等偏见，自愿到信用社存款的群众呈上升趋势，仅2005年存款净增额达5502万元，占全县金融机构净增额的26%，净增额为历史最好水平。
　　从十二大工程建设中三大手段创新工程之一的信息化建设工程实施来看：一直以来，农村信用社服务手段落后，已成为业务发展的重大制约因素。最突出的就是农村信用社缺乏支撑业务进一步发展的信息网络系统。在黎川，从二十世纪九十年代中后期开始，各国有商业银行先后实现了核心业务电子化、信息化，推出了各自的银行卡业务，相继开通了全省、全国电子汇兑业务，并陆续实现了系统内存款通存通兑等等，为民众的生活和企业、个体经营者提供了便利。农村信用社却还停留在最原始的手工操作阶段，且经营项目单一，结算渠道落后，大量黄金客户纷纷流向工、农、中、建四大银行，使农村信用社辛辛苦苦建立的客户群体不攻自破，严重制约了农村信用社的发展。省联社适时把信息化工程建设纳入十二大工程建设的战略决策，是农村信用社的“及时雨”，既必要又及时。通过近一年的努力，全省农村信用社已实现了核心业务网络化和存款省内通存通兑。结算渠道的畅通、便捷和以客户为中心的经营理念，提高了客户对农村信用社服务的满意度，从而巩固了客户对农村信用社的忠诚度和贡献度，自觉地加入到支持农村信用社发展行列，为农村信用社发展注入了新生力量。
　　好的战略文化是引导企业健康发展的生命线。江西省农村信用社作为一个在特殊历史背景和经济环境中成长起来的金融企业，要在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟，做大做强做优，就必须在商业化经营的前提下，大力弘扬农村信用社企业文化，依靠战略文化这条企业发展的生命线做根本保证，延长农村信用社的生命周期，在战略层面上寻求突破，提升市场影响力，培育最有价值的核心竞争力，这样才能抓住机遇，规避风险，打造自身特有的制胜利器，赢得长足发展。

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