乡土化：山区客户经理的“新对接”
——浅谈山区客户经理互动新农村建设的对策

　　今年中央“一号文件”再次送来提速农民致富步伐的春风，拉开了全面建设社会主义新农村的序幕。它发出了中国经济改革的主战场转向农村的时代强烈信号。这给支农主力军的农村信用社带来了千载难逢的发展机遇和新挑战。其中活跃在广大山区农信社支农前沿的客户经理族更是如此。面对农村战略新政的吹响，如何反思山区客户经理制的“短板”，自主创新客户经理“角色”，互动新农村建设，成了我们亟待重新审视和思考的新问题。
　　　　　　　　　　　　　　　　　山区客户经理体系五大“短板”
　　功能萎缩“短板”。在西方，客户经理是老总的重要“智囊”之一，是主动出击市场的“轻骑兵”，更是抢抓商机，挖掘客户的“主攻手”。而在山区信用社，客户经理仅是客串大额贷款贷前调查的“马前卒”，其功能“时态”退缩为坐等上门的坐商营销的“现在时”，与当前新农村建设中山区农民脱贫致富的强烈愿望的“现在进行时”对冲。农户发展产业等项目的资金需求无法快速通过客户经理渠道，反馈至信用社。这种传统的客户经理角色定位，明显滞后新农村建设带来的新的巨大市场空间发展。
　　服务单一“短板”。随着新农村建设的发展，农民需求服务呈现由资金的单一性向“1+X”的多元化发展的新特点。而山区客户经理仅停留于的资金扶持传统层面，自主创新能力不足，缺乏二次营销的新理念，对资金扶持“大金矿”相伴的经营项目、种养技术、市场销路、政策信息等资源的重视开发不够，市场开拓乏力，集差异化、亲情化、专业化三位一体的新款服务难以出炉，无法形成资金帮扶的乘数效应。
　　流程梗阻“短板”。国际惯例下的客户经理，都是一支专业化的市场营销队伍劲旅，并且是贷前调查流程线与审批流程严格分离。而在山区信用社由于人员紧张，外勤风险监控的人力紧跟不上。客户经理只能混业经营，即扮演基层大额贷款调查和管片贷款发放双重角色，存在一定的混岗、串岗现象。这种错位操作的流程，潜伏了贷款支农资金流速滞缓等风险，影响了资金扶持长效机制的良性互动。
　　机制缺失“短板”。目前，山区客户经理管理制度资源短缺，无法跟进新农村建设的发展步伐。主要为：一是短缺有效的激励机制。客户经理无权责利对称的员工档次和薪酬待遇，缺乏应有的刺激，其工作热情、创新潜能、开拓能力的发挥受到抑制，职业生涯中的个人价值难以实现；二是短缺有力的风险责任机制。不少山区社无专门的客户经理风险责任界定和处罚的“军规”。这种责任的软约束，少数客户经理的调查流于形式；三是短缺贯通的组织架构机制。山区联社一般设立了客户部，基层社也应急凑足了客户经理，而其仍是基层的外勤编制，要想独立行使调查权，是心有余而力不足。
　　素质擎肘“短板”。新农村建设呼唤“全能型”的客户经理队伍现身。在山区，客户经理的“动手功夫”亟待提高。一是产品设计能力“软肋”。无法依据客户需求，选择定制适合的当家理财产品，不能满足个性化、知识化的市场需求；二是产品生产能力“软肋”。少数客户经理欠缺微机打字、制表、前台业务操作、材料写作等基本 “手头功夫”；三是产品营销能力“软肋”。如产业致富项目、生产管理技术、市场价格风险、政策法律等社会知识知之微少，信贷管理无法全面到位。
　　　　　　　　　　　　　　　更新山区客户经理体系“五对接”
　　新农村建设是富国富民的社会系统德政工程。它迫切呼唤整合“变身”山区客户经理体系，探索创新升级客户经理的新路径。走乡土化之路，加快“对接”步伐。唯有如此，才能实现山区客户经理体系的凤凰涅槃而新生。
　　角色对接。担当农信社支农主力的“特种兵”，扮演多“员”化的支农“好把式”，是山区客户经理唱好新农村建设大戏的新定位。山区客户经理应尽快由信贷员的单一角色向集农金员、宣传员、助理员、示范员、联络员为一体的多栖支农角色转换。宣传员就是当好时政广播员和信用社产品服务的推销员；助理员就是协助农户产业规划，鼓励农户争当信用户，支持村镇合理布局；示范员就是通过扶持一批特色产业示范大户，形成“资金洼地效应”，辐射带动周围农民脱致富；联络员就是担当农民与政府、信用社相互沟通的民情热线，积极助推农民与“公司（协会、合作社、联合体）+基地+农户”模式的“联姻”，当好产品“出嫁”的“红娘”。
　　产品对接。山区客户经理应按市场定位，创新服务方式，推出支农新产品。一是联手打造“支农超市”。推举客户经理为信用社的攻关首席代表，与律师、保险、房地产等部门携手，凡圩日联合办公，进行综合性的“一站式”服务，推出“一条龙”作业；二是打造 “支农大蓬车”。弘扬老农金员的“背包银行”精神，走村串户，与其他外勤联袂挑好“支农货郎担”；三是推出组合式产品。山区客户经理要大力提高支农产品的附加值，在送资金的同时，还附带送去项目、路子、信息、技术等附加服务；四是推出捆绑式产品。在外部金融生态环境的制约下，客户经理应竭力用活用足信贷政策，实行“套餐”服务，即小额农贷+中长期农户贷款+农户联保贷款，弥补农户资金不足的窘况；四是推出开放式的理财产品。积极当好理财咨询顾问，对客户的理财求助，度身定制个性化理财方案，帮助客户规划理财人生，实现理财保值和超值回报。
　　流程对接。建立“操作精细，岗位独立，职责明确”的客户经理流程线，是山区客户经理体系安全、快捷链接农户的新纽带。一是抓紧填补业务操作流程线。重点建立大额贷款调查、业务拓展、当家理财等业务创新流程图，明确客户经理操作环节、操作岗位、经营行为的游戏规则，强化制度约束；二是改造风险管控流程线。建立分段操作的流程模块，锁定客户经理作业流程线。当前迫切需要对山区客户经理进行审贷分离“手术”，建立专职的客户经理队伍，剥离管片贷款的发放权，专司贷款调查权等；三是拔长业务服务流程线。充分利用新农村建设中地方“产业规划到户”的支农成果，实现资源共享，尽快掌握农户情况，促进贷款发放，广泛与农村“五老”等乡土人才结盟，发挥其社会地位和影响，协助贷款调查和揽存收贷，延伸服务半径。
　　机制对接。人本化的经营管理机制，是激活社会人力资源细胞的催化剂。打造激励有方、约束有力的客户经理机制匹配新农村建设，迫在眉睫。一是建立连坐责任的拷问追究机制。对客户经理调查同意的问题贷款，与审批人一道对“包收、包罚、包赔”的风险责任“埋单”；二是建立正向激励的等级管理机制。推行客户经理等级资质认证制，凡通过业绩考核和专业考试的，发证准予上岗，并划分客户经理等级，实行动态管理，每年“双考”评定一次，抓紧出台客户经理等级薪酬标准管理实施办法；三是建立执行有力的组织架构保障机制。建议山区联社收编客户经理，实行垂直管理，将其人事、工资上挂县联社；四是建立权责对称的薪酬激励机制。将客户经理与委派会计并列基层社重要管理人员，享受与委派会计同等的副主任待遇，增强其经营管理的“话语权”；五是建立赏罚分明的绩效考核机制。科学合理设计客户经理考核体系，推行“工分比例考核制”，对客户经理的信贷调查、市场开拓、旧欠清收、客户满意度等进行目标工分量化分解，按照总工分完成比例的绩效，与薪酬和奖金捆绑挂钩浮动。
　　素质对接。在互动新农村建设的转型中，客户经理的素质底蕴成为支农主阵容的实力和形象的重要支撑之一，因此对症加速“充电”，构建学习“淘宝”型的客户经理队伍势在必行。一是向书本知识“淘宝”。结合客户理财的需要，充分掌握运用净现值、净现值率、内部收益率和获利指数等现金流量指标的计算和应用；二是向社会大学“淘宝”。学习扶持项目的经营管理技术，熟悉房地产经营的相关知识，掌握合同管理的法律知识，具备文明礼仪基本常识，精通攻关技巧；三是向IT网络“淘宝”。掌握微机打字、制表，熟练前台业务的操作；四是向工作实践“淘宝”。系统“梳理”积累的工作经验，提高判别项目风险的分析能力，进行风险提示，为领导进行支农决策提供咨询，成为扎根乡土的风险监控“前哨”。

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