对整合农村信用社城区网点资源的构想

　　农村信用社点多面广，但人均业务量较低,从打造节约型社会和提高效益的的角度看，这种现状不再是优势。以某省为例，农村信用社网点平均存款只有工商银行的六分之一，中行的五分之一，这与农村信用社作为农村金融的主力军是不相称的。在不削弱农村网点服务的前提下，整合农村信用社城区网点资源值得重视。
　　一、适当撤并城区网点。按照科学，高效的原则适当撤并城区网点，把有限的人力物力投入到有限的网点之中，倾力打造一批精品网点，高效网点，彻底改变农村信用社“门面小、装修低、业务单一”的旧面貌。据初步测算一个网点的年固定成本大约在7万元。其中：装修折旧3万元、房屋折旧或租金2万元、水电电话1万元、设备及运行费1万元，如果县城网点撤并50%，则一年的直接效益十分可观。
　　二、适当归并业务。随着网点上线，业务流程的再造，原有的信用社两个信贷员的模式已无法适应审贷分离、双人调查等岗位制约的管理。必将城区的信贷业务归并到县城的客户中心，实行统一公开管理、统一安排调查，逐级上报，统一贷后管理，将产生一定的规模效益。其一，可以打造一个具有农村信用社特色的精品网点，提升农村信用社网点品位；其二，各种业务统一归并到客户部中心，可以提高办事效率；其三，可以规范操作，便于流程再造和规范管理，增强防范操作风险的水平；其四，可以以业务促业务实现业务的整体“零售”；其五，可以加大对客户资源的整合与开发，更于业务创新。
　　三、增强客户中心的功能。根据目前业务的品种及他行客户服务中心的模式，农村信用社客户中心的功能主要为：业务咨询与管理、信贷调查与审核、业务售后管理、业务监督、档案管理与业务评价并根据职能设置部门。客户中心的成立，可使农村信用社整体人员实现相对过剩，将富余的人员编制挂在客户中心，由客户中心实行“按劳取酬”管理，实现内部岗位储备员工制，是一种解决农村信用社员工改革的办法，或分流人员的有效途径。
　　四、实行风险责任与激励结合的机制。客户中心职责将进一步细化与明确，加强责任的考核与评价。客户中心的员工薪酬可以进一步量化到业务拓展管理的业绩之中，实现真正意义上的“按劳取酬”，可以保证网点撤并后业务跟人走，确保存款来源的稳定。

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