农村信用社城区业务创新问题研究

　　怎样使一些农村信用社城区业务摆脱持续走低的窘况？这是当前农村信用社必须破解的一道难题。笔者认为“创新”就是城区信用社业务得以拓展的动力与内核。本文以某市农村信用社城区业务经营状况为例，就此提出一己之见。
　　一、用创新的思维，统一拓展城区业务的思想认识
　　从信用社内部总的情况看，农信社城区业务举足轻重，但问题不少。截止2004年12月底，某市城区信用社多项指标占全市农村信用社的半壁河山，网点机构18个，占51.4%，员工119人，占33.5%，存款3.3亿元，占55.2%，且一直呈逐年下降趋势。历年累计亏损5948万元，占54.6%，且逐年上升。
从信用社外部看，城区业务发展更是严重滞后，呈现“两多、两少、两低”态势：
　　“两多”即网点多、员工多。一是网点多。城区信用社网点18个，占51.4%；工行6个，占7.4%；农行8个，占9.9%；中行5个，占6.2%；建行8个，占9.9%；邮储2个，占2.5%。二是员工多。城区信用社119人，占45.6%；工行83人，占12.8%；农行93人，占12.8%；中行52人，占8%；建行55人，占8.5%；邮储15人，占2.3%。
　　“两少”即存款少、网点平均业务量少。一是存款少。城区信用社3.3亿元，占比15.7%；工行4.6亿元，占比21.9%；农行3.8亿，占比18.1%；中行2.9亿，占比13.8%；建行3.3亿，占15.7%；邮储3.1亿，占比14.9%。二是网点平均业务量少。城区信用社门市业务日均65笔，工行167笔，农行226笔，中行148笔，建行202笔，邮储132笔。
　　 “两低”即网点存款水平低、人平存款水平低。一是网点存款水平低。城区农村信用社网点存款平均1833万元，工行7667万元，农行4750万元，中行5800万元，建行4125万元，邮储15500万元。工行是信用社的4.18倍，农行2.59倍，中行3.16倍，建行2.25倍，邮储8.46倍。城区信用社网点存款规模与其他金融机构差距太远。二是人平存款水平低。城区信用社277万元，工行554万元，农行408万元，中行558万元，建行600万元，邮储2067万元。城区信用社仅占工行的50%、农行的67.9%、中行的49.6%、建行的46.2%、邮储的13.4%，悬殊太大。
　　以上情况表明，城区信用社网点多、员工多的优势并未在区域内国有商业银行中形成比较优势，其成因十分复杂。因此，必须用新的思维进一步深化认识，以发挥行动先导的独特作用。
　　（一）拓展城区是突破城区信用社业务发展矛盾和思想禁锢的迫切需要。
　　1、服务客体不明确与资金大量闲置的矛盾。囿于信用社的职能定位束缚，一直以来，城区信用社在一定程度上还存在着“为谁服务，服务谁”的问题，其信贷支持功能没有得到很好地发挥。目前，城区社（部）共有存款3.3亿元，贷款余额仅为1.4亿元，存贷比为42.4%，导致存贷业务发展失衡，影响了资金营运效益的提高。
　　2、服务“三农”的职能定位与城区社现实服务对象的矛盾。由于信用社的服务范围限定在“三农”，而城区社若要拓展信贷业务，难免违背有关政策，从而出现了信贷决策进退两难的情况。
　　3、追求利润最大化与业务经营品种单一化的矛盾。农村信用社在城区经营，就必须追求利润最大化终极目标，而目前该市城区信用社开展的业务，基本上还是传统的存、贷业务，经营品种单一，创利空间狭窄，致使经营效益难以提高。这些观念如不彻底改变，城区信用社将很快被他行挤出市场。
　　（二）拓展城区是适应农村城镇化、农民市场化、资金城市化发展的迫切需要。
　　近些年来，城乡一体化发展步伐加快，一方面是否城区覆盖面不断向农村延伸，城区股份制企业、私营企业、个体工商户等多种经济成分并存，经济发展活跃，具有很强的活力。另一方面是城市准入条件放宽，拥入城区居住，打工、经商的外来农户不断增多，资金、物资投入也随之向城区转移，给城区信用社提供了广阔的经营市场空间，资金城市化形成了城区信用社业务经营取之不竭、用之不尽的宝藏，开采必定大有收获。
　　（三）拓展城区是增强大市场搏击能力和展示实力形象的迫切需要。
　　城区是金融机构的聚集地，也是金融品种的展示地，同时也是金融行业必争之地。城市金融机构竞争在很大程度上就是综合实力的较量，输，则整体形象受损，四处被动；赢，则行业引力增强，八方顺畅。在目前各大专业银行逐步退出农村市场，绝大多数农村信用社已经基本控制应有阵地的现实情况下，城区社铆足劲头，与各家强势金融机构大胆地抢地盘、争份额，大力拓展城区业务，既是自身生存发展所需，也是促进信用社增强市场搏击能力的有效之举。
　　二、用创新的理念，积极开拓城区信用社业务发展空间
　　（一）转换新的经营理念。要用办商业银行的理念办城区社，城区社的经营理念就是要“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”，真正做到一切围绕客户转。当前要抓紧实现三大转变，即“由信用社经营什么就对客户推销什么”向“客户需要什么就开发什么”转变；由“坐等客户上门”向“主动贴身式营销”转变；由单纯注重服务态度向注重服务质量与效益转变。要吸取农村社经营观念与经营方式中的先进内核，积极借鉴农村社的优良工作经验和成功做法，如用农户联络员的办法来建立城区信贷服务网络，用小额农贷的方式发放小额城区贷款，用挎包银行的便捷方式贴近市民，用灵活的信贷管理机制吸引民营中小企业客户等等。
　　（二）建立新的竞争机制。一是建立市场营销机制，全面推行客户经理制。联社领导和信用社主任都要担任客户经理，逐步淡化各级主任的行政职务观念，强化其客户经理观念；要建立健全客户经理激励机制，以业绩论英雄；配备一支精明强干的营销队伍，并借鉴引入农户联络员的管理办法，在城区街道和居委会发展业务联络员、信息员；突出营销重点，全面实施黄金客户战略，对贡献特别大的客户，要实行一对一的市场营销，量身定做贴身服务。二是建立城区机构及负责人、客户经理的等级管理、淘汰机制。联社对城区信用社进行等级评定，对业务长期在低位徘徊的信用社降格为分社或由业务发展情况良好的信用社代管，其主任自动降级为分社主任，机构规格与职务级别视业务发展状况确定是否恢复。对分社和储蓄所凡不能完成今年考核任务的要实行或撤或并或内降，人员要实行先下岗，后竞岗。每年年底都要对业绩不佳的客户经理，实行降级直至退出（解聘）管理。三是建立适应市场竞争的城区财务分配机制。要让财务资源流向高效网点、高收益项目、高贡献员工。对客户经理制绩效挂钩，信用社要坚决结帐兑现，对信用社工资总额不能平衡的客户经理的超额工资，经联社认定后，由财务部门另行下达费用计划。四是建立充分自主的用人机制。重点是打破城区岗位终身制，对考核处于末位的实行强制淘汰或异地到农村社竞岗。高级客户经理等特殊人才，联社按照业绩情况在系统内统一选调。
　　（三）明确新的市场定位。市场定位的基本原则是趋利，目标是有利。鉴于此，应从以下四方面来做好市场定位工作。一是确定基本定位。这就是：在安全的前提下，能为信用社带来利益的所有领域，既不嫌小，也不惧大；既做零售，又搞批发。二是广泛调研。找准城区经济发展的所有亮点和行业，摸清非生产流通领域中基础设施、文化娱乐、广播电视、电力通讯、学校、医院等行业和部门的情况，在全面调查的基础上，确定通过一定的努力就能有所收获的客户群。三是锁定大系统、大项目、大客户，参与金融市场的抢夺，通过比耐力、比策略、比服务，将其发展成为城区社的黄金客户群。四是细分市场。按服务区域、服务对象、服务品种划分各网点的服务范围，确定目标市场，推行一社一策，一社一特。同时，城区各社要依托市场拓展业务，讲究综合效益，城区推出的同一金融品种业务要做到办法统一、操作统一、利率统一、收费标准统一，杜绝社与社之间无序的、内耗式的竞争。
　　三、用创新的观念，致力打造城区信用社业务新品牌
　　品牌是市场竞争的最强有力的手段，打造品牌优势对金融产品鉴别力强的城区客户来说显得尤为重要。当前，城区社实施品牌战略有一定的产品基础，有较大的市场保证。
　　（一）积极探索新的信贷方式，创新贷款品种。过去几年，贷款是信用社的相对优势，目前，这个优势正在慢慢丧失，多家商业银行在经过调整、转型之后，正在逐步加大城区贷款投放。过去基本上是信用社独家经营的城区小额贷款，如今几家商业银行都放下了架子，争着在做，且更具利率优势，已经出现了信用社的贷款客户不愿要，这个现象必须予以高度重视，认真应对。创新贷款品种是城区信用社较好的应对策略之一。根据调查，当前城区信用社可以大力推行商铺按揭贷款、汽车消费贷款、商户联保贷款、公务员工资卡质押贷款、城区国土开发协议存款质押贷款、仓单质押贷款、应收帐款质押贷款、收费权或收益权质押贷款等。
　　（二）积极推行授信管理，增强城区社信贷营运能力。推行企业信用等级评定和综合授信管理，既是优化城区信用环境的手段，又是提高信用社金融服务质量和效率、增强竞争力的需要。做好这项工作，一是不以工龄论能力、不唯学历定人才，把思想素质高、有市场分析能力和项目评估水平的信贷人才选拔到信贷关键岗位。二是要有紧迫感，要对社区范围内的企业进行广泛调查、科学定级、合理授信。
　　（三）积极推广名牌产品，扩大信用社知名度。一是大树股金品牌。吸纳股金是信用社得天独厚的资金组织优势，按照“入股自愿、服务优先、盈利分红”的原则可以形成高的品牌价值。这也正顺应了农村信用社新的管理体制定型后的走向。二是打造城区小额“两证”（股金证、贷款证）贷款品牌。要坚持把城区小额两证贷款作为一项推得出、叫得响的最好品牌，为城区大市场、商贸城个体经营户提供优良服务。三是创新推广新的品牌。积极探索，在信用社已办的绩优业务中培育品牌。
　　（四）积极做好中间业务开发，打造中间业务品牌。从金融市场看，中间业务早已成为各家金融机构业务发展的“新宠”，被越来越多的金融机构所热衷，日益成为金融机构提高资产质量、增加经营收入的重要途径。目前，我国四大国有商业银行中间业务收入占利润构成的比重正逐年增大。而对于信用社而言，中间业务的发展目前尚处于起步阶段，对中间业务的认识还存在误区，仍然沿袭以传统的信贷业务收入为主要收入来源的经营方式，把中间业务当作“派生业务”、“辅助业务”等副营项目，没有把它作为一种独立的金融产品来开发和运用，没有把中间业务作为实现资产多元化、扭亏增盈、防化风险的有效手段，因而没有像抓存款来源、抓信贷资产质量那样重视和拓展中间业务。面对金融业务竞争加剧的严峻形势，城区信用社应该把目光投向风险相对小、成本低、效益高的中间业务上来。中间业务不仅能给农村信用社带来新的利润来源，也可以为现阶段农村信用社改善产品结构、实现资产多元化、增加金融服务种类、提高综合竞争能力创造条件。因此，农村信用社应该充分利用其在经济信息、资金实力、经营信誉上的优势，充分利用网点布局优势和存贷综合经营、灵活快捷的优势，积极开办以各项代理业务为主的中间业务，如代办保险、代发工资、代收水电费和电话费、代售彩票、代理乡镇财政金库、代发粮棉收购资金、代理理财等，把开展中间业务与开展传统的存贷业务等同重视起来，力争“三驾齐驱”，同步发展，致力打造中间业务品牌。
　　（五）积极推行推进资产多元化，做大做强债券与票据业务。城区社要在努力扩大贷款市场份额的同时，积极推进资产多元化。要积极开办票据贴现业务，做大做强债券业务、进入网上银行交易、购买人行特种存款等业务，充分用好用活信贷资金，开辟创收渠道。要通过努力，增加资产的流动性，增加资产业务的影响力和吸引力。
　　四、用创新的精神，加大市场开发力度，增强城区信用社竞争能力
　　（一）组建新的管理组织。为了确保城区业务得到高效有序地拓展，逐步建立面向市场和客户的运行机制，联社要尽快成立专门机构或组建工作专班，对城区信用社开展新业务进行有计划、有步骤地培训、教育、督导和考核。
　　（二）明确新业务的开发方向。对城区业务发展的目标就是最大限度地扩大市场接受面并占领市场。因此，考察现有目标市场成员的需要，因群体而异，制造满足不同群体需要的服务产品显得尤为必要。根据这个要求，联社有关主管职能部门的定位是：开展市场调研；研究同业动态；开发新产品及创新服务方式；宣传与推广新产品；联系公关机构类客户和个体大客户；协调产品与服务中的部门关系等。
　　（三）树立全新的工作作风。城区信用社的业务拓展要努力突出一个“新”字，部门要有新气象，经营要有新举措，工作要有新作风。具体工作就是“四个不停”：即一是不停地走动。要不间断地到各商业银行网点走动；到各大市场、大商场、大社区走动；要经常性地主动与商业银行关系人保持联系，与大系统、大企业保持并深度发展联系。二是不停地督办。联社要经常深入各社调查了解客户经理制的实施以及黄金客户的发展与服务等具体情况，针对工作中存在的行动迟缓、落实不力、执行走样等问题，随时随地进行大胆督导和查处，并实行全程监控。三是不停地考核。要在认真调查研究的基础上，对城区信用社的新业务开发实行目标监测和全员绩效挂钩考核，做到社社有计划、人人有任务、月月有考核，奖优罚劣，整体推进。四是不停地培训提高。要制订新办法，传授新知识，推广新经验，发布新信息，掌握新动态，丰富全员特别是新业务开发岗位人员的知识积累，充分挖掘潜力。与此同时，还要充分利用新闻媒体和其他多种有效途径，广泛宣传信用社的综合服务优势品牌，为开发新业务创造良好的外部环境。
　　（四）严守新的制度规定。市场拓展，业务创新，制度必须先行。在城区新业务开发过程中，一是要认真落实已制定的行业管理制度。如坚持集体审贷、民主决策制，有效地防止道德风险；要严格执行资产负债比例管理规定，切实控制大额贷款风险等。二是针对现行管理中的薄弱环节，联社还要进一步修订和完善贷后监督管理制度、贷款责任追究制度，包括抵债资产在内的实物资产经营管理制度、社内往来和调剂资金管理制度、非生息资金管理制度、社员股金管理制度等。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者　湖北省信用合作管理办公室　朱思爽　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 信息来源：中国合作金融网

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二００五年一月二十六日